<font size=2 color=#CC0000>Tony Fernandes, CEO AirAsia:</font><br />Kami Harus Tetap Fokus

ADA sejumlah elemen yang menjalin dunia Tony Fernandes, pendiri dan CEO Air­Asia, perusahaan penerbangan berbujet rendah nomor wahid di dunia saat ini. Dia ahli keuangan, pengusaha, sekaligus pelaku industri musik. Tapi Tony, 47 tahun, tetaplah entertainer sejati. Bahkan bisnis penerbangan yang amat keras bisa ditatanya menjadi latar penuh warna-warni.

Saat meresmikan AirAsia Japan di Tokyo, 21 Juli lalu, Tony mengubah jumpa pers yang dipadati 200 lebih wartawan ASEAN dan Jepang menjadi panggung penuh gelak tawa. Padahal intensi jumpa pers itu amatlah serius, dan menandai langkah besar Air­Asia menerobos pasar Jepang yang terkenal ”konservatif”. All Nippon Airways, raksasa penerbangan komersial Jepang—setelah negosiasi tiga tahun lebih—setuju melakukan joint venture dengan AirAsia di bawah bendera AirAsia Japan.

”Kami akan mengisi pasar domestik Jepang dengan aneka penerbangan berbujet irit. Dan harga taksi di ­Tokyo bisa-bisa lebih mahal dibanding ongkos tiket domestik AirAsia di Jepang,” ujar Tony disambut derai tawa hadirin. Tatkala para juru potret merubung Tony bersama Ito Shinichiro, 61 tahun, Presiden All Nippon Airways, mitra bisnisnya yang baru, Tony serta-merta mencomot BlackBerry-nya dan mengirim tweet.

Anak Malaysia ini mencatatkan aneka lompatan besar AirAsia secara persisten selama 10 tahun terakhir. Jepang adalah rekor terbarunya. ”Tony-san jeli melihat peluang, dan tahu betul bagaimana meraihnya,” ujar Youichi Kobuko kepada Tempo. Kobuko, wartawan Jepang asal Tokyo, telah meliput khusus dunia penerbangan di negerinya selama hampir 15 tahun terakhir.

Tony mendirikan AirAsia pada 8 Desember 2001, hanya dua bulan lebih setelah serangan teroris yang memakan korban ribuan nyawa di New York dan Washington, DC. Industri penerbangan terjun bebas. Tapi Tony melihat celah. Justru masa berat ini menjadi momen tepat untuk memulai bisnis: biaya leasing pesawat melorot hingga 40 persen dan banyak tenaga berpengalaman ”menganggur” akibat mati surinya sejumlah perusahaan penerbangan selepas tragedi 11 September.

Dia lalu memperkenalkan hal baru dalam tradisi penerbangan Malaysia, yakni terbang dengan bujet rendah—no frill alias tanpa embel-embel servis. Pilihannya terbukti tepat. Penumpang antre tiket murah AirAsia seperti orang membeli kacang goreng. Dua pesawat Boeing tua yang menjadi modal awal Tony beranak-pinak dengan cepat. Ayah dua anak ini hanya perlu satu dekade membawa AirAsia menjadi raksasa baru. Dari 200 ribu penumpang di masa awal, kini sudah diangkut 32 juta penumpang. ”Rahasianya tetaplah fokus,” Tony menjelaskan.

Juni lalu, AirAsia kembali memecahkan rekor di dunia penerbangan komersial: membeli 200 Airbus 320 NEO baru dari Prancis. Maka, Kamis, 21 Juli lalu, di sela-sela jadwalnya yang superpadat di Tokyo, Tony Fernandes memberikan wawancara khusus kepada wartawan Tempo Hermien Y. Kleden dan fotografer Ijar Karim. Perbincangan berlangsung di lantai suite nomor 1060, Hotel New Otani, Tokyo, di sela-sela acara makan siangnya.

AirAsia baru saja membeli 200 pesawat Airbus 320 NEO yang masih gres. Dari mana saja pendanaannya?

Sumber uangnya kurang-lebih sama dengan ketika kami membeli dua pesawat (pada awalnya—Red.) hingga 100 pesawat, yakni kebanyakan melalui dana pinjaman. Namun pembelian dari 100 menuju 200 pesawat sejatinya lebih mudah karena, selain dana pinjaman, kami menggunakan dana surplus (free cash).

Anda selalu menekankan perlunya tetap berfokus pada bisnis penerbangan ini. Apa maksudnya?

Penerbangan adalah bisnis yang fantastis jika kita bisa fokus. Anda bisa memilih premium atau lokal. Banyak airline mengurus terlalu banyak hal. Maka penting sekali untuk memiliki fokus. Orang sering menyarankan saya membuka kelas bisnis pada, setidaknya, dua baris terdepan pesawat. Saya bilang, no! Kami harus berfokus pada model bisnis yang telah ditetapkan.

Banyak orang penasaran dengan lompatan besar AirAsia hanya dalam 10 tahun saja. Bagaimana Anda melakukannya?

Pertama, penerbangan adalah bisnis bagus dengan pasar yang amat membutuhkan jasa ini. Kedua, kami disokong oleh tim yang hebat. Saya sangat bersyukur punya orang-orang luar biasa di AirAsia. Perusahaan lain juga punya sumber daya yang bagus, tapi ibaratnya diletakkan di dalam boks. Di Air­Asia, kami memberi mereka kesempatan berkembang seluas-luasnya seturut apa yang mereka pilih. Dan, hemat saya, itulah musabab utama perkembangan kami yang sangat cepat. Faktor penting lain adalah tidak ada hierarki di dalam bisnis AirAsia—semua sama rata (semuanya penerbangan berbujet rendah—Red.)

Bagaimana cara Anda mengutamakan faktor sumber daya manusia?

Dibanding aneka perusahaan Asia lain, kini kami punya 8.000 kepala yang bekerja dan menyokong AirAsia. Semua orang berkontribusi dan dipersilakan membuat perubahan. Semua orang bisa membuka bisnis penerbangan berbiaya rendah. Perbedaannya terletak pada manusianya.

Apakah Anda akan tetap berfokus pada bisnis ini, katakanlah, 10 tahun mendatang?

Saya tidak akan selamanya berada di AirAsia. Pemimpin yang baik tahu kapan harus berhenti. Banyak pemimpin di Asia terlalu lama berada di tampuk serta sulit melepaskan kekuasaannya.

Seperti apa pemimpin yang baik menurut Anda?

Mereka yang mampu menyiapkan pengganti yang lebih baik pada saat turun adalah good leader. Di bawah saya, perusahaan ini telah berkembang jauh menjadi satu usaha penerbangan Asia. Zona nyaman kami adalah Asia. Kami kini keluar dari zona nyaman ini, keluar dari Asia. Pemimpin berikutnya harus melakukan lebih dari ini.

Sebagian dari 200 pesawat baru itu akan memperkuat armada AirAsia Indonesia?

Tentu saja. Sebanyak 200 pesawat itu akan dikirimkan ke Indonesia, Malaysia, Thailand, dan Filipina. Indonesia punya penduduk 250 juta—dan jumlah ini bertambah setiap hari—serta 17 ribu pulau. Kami belum banyak menyentuh pasar domestik di Indonesia. Jadi kami akan segera melakukannya, dengan cara yang berbeda.

Seperti apa misalnya?

Sekali waktu dulu saya ke Bandung untuk urusan rekaman album dangdut. Saya bilang, wah kota ini keren benar. Mengapa kita (AirAsia) tidak membuka jalur penerbangan ke sini? Semua orang tertawa. Tanpa riset ini-itu, saya bilang, ayo kita terbang ke Bandung. Sekarang kami mengembangkan hub yang bagus sekali di kota ini.

Banyak yang meniru jejak Anda membuka penerbangan berbiaya rendah, termasuk perusahaan di Indonesia. Mengapa mereka umumnya gagal?

Aspek sumber daya, kerja keras, dan fokus. Penting sekali untuk berfokus dan berdisiplin pada semua hal. Bisnis model ini sudah kami jalani 10 tahun dan belum pernah kami ubah. Sebab, sekali Anda kehilangan fokus, Anda akan kehilangan efisiensi (dalam bisnis). Potensi pasar Indonesia nyaris tanpa batas. Di Bandung, misalnya, melalui AirAsia, kami juga mengembangkan pasar turisme. Nah, model Bandung, juga Medan, bisa direplikasi ke banyak penerbangan domestik lain di Indonesia.

Mengapa Anda memilih Jakarta sebagai kantor regional AirAsia untuk wilayah ASEAN?

Sekretariat ASEAN ada di Jakarta. Indonesia adalah negeri terbesar dan terkuat di wilayah regional ini. Tapi sesungguhnya yang ingin saya katakan AirAsia adalah ASEAN airline, bukan sekadar maskapai penerbangan orang Malaysia, Thailand, atau Indonesia.

Berapa besar investasi yang akan Anda tanamkan di Indonesia?

Banyak! Sebesar US$ 400-500 juta per tahun mulai tahun depan. Saya rasa initial public offering (pelepasan saham ke publik, yang dijadwalkan sebelum akhir 2011—Red.) AirAsia Indonesia akan menjadi momentum penentu bagi Indonesia.

Mengapa maskapai penerbangan perlu go public?

Menjadi perusahaan penerbangan publik sangatlah penting karena bisnis penerbangan berhubungan dengan publik sehingga haruslah transparan dan akuntabel. Dengan menjadi perusahaan publik, buku kami akan benar-benar terbuka. Keselamatan penerbangan menjadi isu yang benar-benar harus diperhatikan.

Ada yang bilang bisnis penerbangan sudah jenuh di Indonesia. Anda setuju?

Sama sekali tidak! Jika melakukan studi tentang ”berapa banyak orang Indonesia yang telah terbang bersama kami”, hasilnya mungkin 2-4 persen, sedikit sekali. Produk domestik bruto Indonesia berkembang, dan ada banyak pertumbuhan di sini—yang saya lihat selama 12 tahun terakhir. Kami telah menyentuh permukaan pasar di Indonesia dan potensinya masih sangat masif. Jadi sama sekali bukan pasar yang jenuh.

Seandainya Garuda meminta saran perbaikan, usul apa yang bakal Anda berikan?

Salah satunya, Garuda harus merebut kembali pasarnya dari Singapore Air­lines. Sudah terlalu banyak orang Indonesia yang ke Singapura.

Oh, ya, dari pencapaian sukses Anda sejauh ini, berapa persen karena faktor keberuntungan?

Sekitar 90 persen karena kerja keras, amat keras, dan 10 persen faktor luck. Jika seseorang terus-menerus berpikir positif, dia bisa menciptakan peruntungan.

Anthony Francis Fernandes Tempat dan tanggal lahir: Kuala Lumpur, 30 April 1964 Pendidikan: London Economic School, Inggris (lulus pada 1987) | Epsom College, Inggris (1977-1983) Karier: CEO AirAsia Malaysia dan AirAsia Group (2001-sekarang) | Pendiri AirAsia Bhd (September 2001) | Wakil Presiden Warner Music Group Asia Tenggara (1999-Juli 2001) | Direktur Pelaksana Regional Warner Music Asia Tenggara (1996-Desember 1999) | Direktur Pelaksana Warner Music Malaysia (1992-1996) | Analis Keuangan Senior Warner Music International, London (1989-1992) | Pengawas Keuangan Virgin Communications, London (1987-1989) Prestasi dan Penghargaan: Termasuk 100 Tokoh Paling Kreatif dalam Bisnis (2011) | Forbes Asia Businessman of the Year (2010) | Excellence in Leadership—Asia-Pacific Leadership Awards (2009) | Malaysian Ernst & Young Entrepreneur of the Year (2006) | The Airline Business Strategy Award and Low Cost Leadership (2005) | Termasuk 25 Bintang Asia (2005) | Eksekutif Penerbangan Asia-Pasifik (2004) | Penghargaan Visionaries & Leadership Series dari International Herald Tribune (2003) | Pengusaha Baru Utama Malaysia (2003) | Malaysian CEO of the Year (2003)